¿Cuándo sé que ha llegado el momento de la transformación?

Autor: CARLOS ESCARIO

El cambio es una dimensión inevitable e independiente de las acciones y decisiones de las organizaciones. El cambio ocurre sí o sí; es una variable exógena. El efecto que no es automático es el progreso o la iniciativa activa y consciente de transformar las organizaciones para adaptarse a los cambios. En cierta manera, el cambio es una variable externa e independiente de la organización y el progreso la respuesta interna y consciente.

Que la organización esté al mando de procesos de progreso y no a su merced depende de dos vectores que convergen. El primero es la energía, cohesión y coordinación del equipo directivo y el segundo la claridad.

Respecto a la energía, las agendas directivas están pobladas habitualmente de un problema recurrente, la falta de motivación y alineamiento de los equipos. Paradójicamente, un equipo altamente motivado pero sin una claridad de destino aceleraría su velocidad al fracaso.

El siguiente vector a coordinar es la claridad alrededor de cinco elementos: el propósito de la organización, la visión de futuro (con especial énfasis en la propuesta de valor al mercado), la cultura interna, el modelo operativo y tecnológico y finalmente los resultados financieros del negocio.

Solo la conjunción de alta claridad con alta energía y coordinación abre el espacio para el progreso de la organización.

Una de las ideas de Hamel y Prahalad en su libro “Compitiendo por el Futuro” (1995) es que gran parte de las organizaciones buscan la rentabilidad intentando maximizar un cociente conceptual: beneficio dividido por inversión, activos o capital.

La tarea de reducir el denominador para incrementar el retorno es relativamente inmediata y produce resultados en el corto plazo. Este enfoque, aplicado indefinidamente, conduciría a un resultado igual a cero. Una cantidad dividida por cero es igual a cero. Aunque absurdo, nos permite entender que las acciones enfocadas en el corto plazo y de reducciones de inversiones y recursos, son un disparo a la yugular de la organización. Aunque las mejoras de productividad son necesarias, las acciones creativas para el aumento del numerador son las que sostendrán la empresa en el largo plazo. La gestión de este “cociente conceptual” nos conduce a concluir, aunque obvio, que todas las operaciones de reconversión, ingeniería, reducciones

de costes, etc. tienen un recorrido limitado y que el tiro debe centrarse en mejorar el numerador construyendo nuevas vías de crecimiento sano.

Una visión alternativa a la anterior sería entender la función directiva como la gestión también de un cociente, pero con numerador y denominador distintos.

El numerador V.C.E. representa la velocidad de cambio externo, y las transformaciones que se producen en el entorno exterior de la organización: productos sustitutivos, nuevas tecnologías, competidores emergentes, factores demográficos, influencia del regulador, propuestas de valor novedosas, modelos de negocio singulares, etc. En el denominador gestionaríamos también velocidades, en este caso de cambio interno como el diseño organizacional, la cohesión de los equipos, la arquitectura de la cultura, el compromiso de las personas, la gestión sana de conflictos, la habilidad para crear e innovar, etc.

Paradójicamente al pensamiento directivo habitual, las posibilidades que tiene la organización de influenciar los cambios externos son relativamente pocas. A mayor complejidad, la velocidad a la que los cambios externos se generan se ha acelerado y proyecta aumentar todavía más de cara a futuro. Análogamente, las posibilidades de impacto en los cambios internos sí están en gran medida bajo el gobierno e influencia del equipo directivo.

Sería interesante enfocar el reto directivo de las organizaciones como la gestión de este cociente de tal manera que su resultado sea menor que uno y que la velocidad de cambio interno sea mayor que la externa. Ampliando la mirada al entorno competitivo, ganar la batalla de los jugadores en el mercado se aproximaría a que la ecuación sea menor que uno y mayor que la de los competidores.

Las batallas se libran fuera pero se ganan dentro de la organización.

Los desafíos externos se conquistan dentro y las oportunidades de los mercados se capturan descubriendo, alineando y ejecutando dentro de la compañía y a mayor velocidad que los competidores. Cuando el resultado de esta ecuación es mayor que uno, la organización tiene una fecha de caducidad en el medio plazo al ser su velocidad de adaptación más lenta que a la que se producen los cambios en el entorno.

La reestructuración, aunque habitualmente utilizada por los directivos para incrementar la rentabilidad, no es un mecanismo sostenible para la mejora de la organización. En el mejor de los casos, puede ser un vehículo para liberar un tiempo y transformar el numerador y ejecutar acciones de crecimiento sano, rentable y orgánico.

No resulta obvio la gestión paradójica de cómo hacer que la organización sea más pequeña –en términos relativos-, mejor y más rápida y simultáneamente revitalizarse, regenerarse y ofrecer propuestas de valor más ricas. El refranero español alude a “acordarse de Santa Bárbara cuando truena”. El tiempo más apropiado para las transformaciones es precisamente fuera de entornos de crisis en los que la tentación de actuar únicamente sobre el denominador va a estar más viva.

Bibliografía:

– Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gay Hamel y C.K. Prahalad. Edit. Ariel Sociedad Económica 1995.

– Competing against time: How time-based competition is reshaping global market. George Stalck y Thomas M. Hout. Nueva York. Edit. The Free Press 1990

– Dominando el Cambio. El poder del respeto y la confianza mutual, en la vida personal, familiar, de negocios y sociedad. Ichack Adizes. The Adizes Institute Publishing. China 2006.

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