¿Puede marketing liderar la innovación de la empresa?

EMILIO LLOPIS

Lo primero, una advertencia sobre el título: cuando digo “puede marketing liderar” me refiero al departamento de marketing de la empresa. Si me hubiera referido al marketing en sentido amplio, hubiera escrito “puede el marketing liderar”.

La distinción es importante porque mi respuesta varía en cada caso.

Si me refiero al marketing en sentido amplio, como función básica de la empresa o como ciencia, sin duda creo que el marketing puede liderar la innovación de la empresa. Es más, debe ser el motor de la innovación.

Si me refiero a sI el departamento de marketing puede liderar la innovación tengo mis dudas.

Para explicar mi argumento, en primer lugar, vamos a refrescar los conceptos de marketing e innovación. Ciertamente, hay diferentes definiciones y aproximaciones a ambos conceptos. Por concretar, me remito a las aportaciones propuestas por dos autores considerados top mundiales en la materia:

  • Según el profesor Phillip Kotler, marketing es “the science and art of exploring, creating, and delivering value to satisfy the needs of a target market at a profit”. Concretando, es un proceso de creación de valor.
  • En referencia a la innovación Peter Drucker decía que “innovación es todo aquello que nos permita servir mejor al cliente”. Y matizaba los cambios que podemos considerar innovación: “Change that creates a new dimension of performance.”

A la vista de ambas definiciones vemos que marketing, como función de la empresa, e innovación son indisolubles. El marketing, en ese continuo proceso de creación de valor, ante un consumidor y un entorno cambiante y ante una competencia siempre creciente, debe ser el motor de la innovación de la empresa.

Por tanto la función de marketing debe liderar la innovación en las compañías. Esto no quiere decir que no se pueda innovar desde otras funciones de la empresa, como finanzas u operaciones. Al contrario, se debe de fomentar la innovación en toda la empresa.

Ahora bien, si concebimos la innovación, al igual que Drucker, enfocada en servir mejor al cliente, entonces es marketing quién debe liderarla debido a que es la interfaz de la empresa con el cliente:

  • De fuera hacia dentro: analizando clientes, competencia, mercado y entorno. De este modo se vuelca dentro de la compañía el conocimiento e información necesaria para crear propuestas de valor innovadoras.
  • De otro lado, de dentro hacia fuera: desarrollando un mix de marketing (producto-canales-comunicación-precios-digitalización-experiencia-marca) que se traduce en la entrega y comunicación al cliente de la propuesta de valor.

Bien hasta aquí y sobre el papel todo parece obvio y sencillo. Pero, ¿ocurre así en la realidad?

La respuesta es que en muchas, en demasiadas ocasiones no suceden así las cosas en las empresas. O si suceden, no es de un modo completo.

Voy a explicarme. Antes, quiero aclarar que en este punto me refiero a la cuestión del principio, referente a si el departamento de marketing puede liderar la innovación. Cuestión respecto a la cual manifesté mis dudas.

Para explicarlo vamos a seguir un pequeño esquema:

  • En primer lugar profundizaremos en los tipos de innovación.
  • En segundo lugar veremos cuál es el tipo de innovación que más se da en las empresas.
  • En tercer lugar analizaremos cual es rol de muchos departamentos de marketing en la realidad y como ello está bastante alejado de la innovación en estado puro.
  • En cuarto lugar propondremos soluciones al problema.

Empezamos por los distintos tipos de innovación. También, dependiendo de la fuente, hay diferentes clasificaciones. Yo personalmente aplico una clasificación de la innovación que me trasladó el profesor Luis Huete , con quien tengo el honor de colaborar profesionalmente. Esta clasificación se nutre de las mejores fuentes, como el profesor Clayton Christensen (autor del concepto de disrupción) y el propio profesor Huete. Además, la he completado con una descomposición de las variables del modelo de negocio tomada del lienzo de Osterwalder.

Así, en el siguiente gráfico, se exponen los distintos tipos de innovación:

Fuente: Luis Huete y Emilio Llopis

Como se puede observar, se clasifican las innovaciones en función de dos ejes que miden:

  • De un lado, si la innovación supone un cambio tecnológico, entendido como un cambio de producto, un cambio en el servicio o un cambio en procesos y operaciones.
  • De otro lado, si la innovación supone o no una transformación en el modelo de negocio. Las variables del modelo de negocio que pueden ser afectadas por la innovación serían la propuesta de valor, un cambio en los segmentos atendidos, nuevos canales de distribución y comunicación o un cambio en la relación del cliente.

De esta matriz surgen 3 tipos de innovación:

  • La innovación incremental, que son, principalmente mejoras de producto y nuevas versiones. Sería el caso de Gillette, con los sucesivos lanzamientos de maquinillas cada vez más perfeccionadas. Esta innovación es, en muchos casos, más reactiva que proactiva: la empresa busca una mejora de costes o mantener una posición en el mercado.
  • La innovación semi-radical. En este caso la proactividad de la empresa es mayor. Aparecen cambios profundos, bien en el lado de la tecnología o en el lado del modelo de negocio. Ejemplos de innovación semi-radical son Ikea, Dell o Zara.
  • La innovación disruptiva.- En este caso la proactividad es máxima y la transformación también. La innovación supone un cambio de modelo de negocio apalancado en una nueva tecnología. Es el caso del Ipod-Itunes, el modelo de publicidad Adwords de Google o el restaurante El Bulli.

Una vez vistos los tipos de innovación, pasamos a analizar la casuística, es decir, qué tipos de innovación son los que se dan en la realidad empresarial y en qué medida. Para ello analizamos el siguiente gráfico extraído de la Harvard Business Review y en el que se analiza cuál es el tipo de innovación más común y cuál es la rentabilidad de cada tipo de innovación:

Fuente: Harvard Business Review

En la izquierda, en el cuadro azul, se definen 3 tipos de innovación que corresponden a los expuestos con anterioridad. Así:

  • Core, corresponde a innovación incremental.
  • Adjacent, corresponde a innovación semi-radical.
  • Transformational, corresponde a innovación disruptiva.

Entrando en la esencia del gráfico, en la figura del medio, se aprecia que en la realidad lo que ocurre (y no es un buen dato) es que en un 70% de los casos la innovación que se realiza es incremental: mejoras de producto, nuevas versiones y, en muchos casos, innovación que persigue sólo la mejora de costes y no el incremento de valor al cliente. Triunfa la reactividad frente a la proactividad.

En el caso de la innovación semi-radical, donde la proactividad es mayor y los cambios en tecnología o modelo de negocio son profundos, el porcentaje cae hasta un 20%. Si analizamos la innovación pura y radical, la disruptiva, sólo ocurre en el 10% de los casos.

Y esto en el caso de Estados Unidos, un país de gran tradición en innovación empresarial.

Los datos que se acaban de exponer, que no son muy halagüeños, se tornan en estremecedores si analizamos la tercera figura, que hace referencia a los retornos de la innovación, a la rentabilidad de la misma. Así, se observa que la innovación, en cuanto es más profunda y radical es mucho más rentable (si bien con más riesgo) y que la innovación incremental, la más común, es la menos rentable.

Por tanto, como conclusión las empresas son, mayoritariamente, poco innovadoras , aversas al riesgo y prefieren instalarse en una cómoda lógica de reacción al mercado. De otro lado, hay una minoría de empresas que quieren transformar su negocios, sus mercados, en definitiva la realidad que les rodea y por ello asumen más riesgos. Estas empresas, si logran el éxito, obtienen rentabilidades muy superiores al resto.

Por último y en tercer lugar, vamos a cruzar los datos que se desprenden de los gráficos anteriores con lo que ocurre en la realidad, en muchos casos, en los departamentos de marketing de las empresas.

Esta realidad tiene una primera lectura y es que, en demasía, los departamentos de marketing son muy operativos y muy poco estratégicos. Si atendemos a la definición de marketing como proceso de creación, comunicación y entrega de valor, expuesta al principio de este artículo, lo que ocurre es que muchos departamentos de marketing están concebidos para la comunicación y entrega de valor, pero no para la creación del mismo.

La creación de valor debe estar en primera instancia en un plano estratégico de la empresa. Esta creación de valor se puede realizar desde muchas áreas de la empresa (producción, logística, servicios al cliente, finanzas, etc…). Por tanto, en el mejor de los casos, el departamento de marketing, más bien la dirección de marketing, lo que puede hacer es inspirar, orientar y conducir la creación de valor. Pero no liderar esa creación de valor. El rol de crear de valor y alinear a toda la compañía en esa creación de valor no corresponde a la dirección de marketing, corresponde a la dirección de la compañía, al primer nivel: al CEO.

Es pues el CEO quien, en primera instancia debe liderar la innovación de la empresa, puesto que es el único en la compañía que puede decidir y movilizar las transformaciones que implica la innovación. Y la dirección de marketing puede y debe ser el primer inspirador y aliado del CEO en esa tarea.

De este modo con una alineamiento y tándem del CEO con la dirección de marketing la empresa podrá acometer procesos de innovación semi-radicales e, incluso, disruptiva. Cuando se de esa situación si que podemos afirmar que “puede marketing liderar la innovación de la empresa”.

Ahora bien, en la mayor parte de casos, el departamento y la dirección de marketing tienen una dimensión eminentemente operativa, centrada en la comunicación y en la entrega de valor. Departamentos que, a veces, son de gran tamaño y manejan importantes presupuestos (publicidad por ejemplo), pero que están desligados de la vertiente estratégica.

En este caso, la innovación que puede liderar este departamento es la meramente incremental y reactiva. Simplemente, versiones nuevas y mejoras en una espiral de “investigación de clientes, mejoras de producto”.

Esta innovación no es despreciable, al contrario es también muy necesaria. Pero en los mercados y entorno actual se debe completar con innovación transformadora. Es decir, podremos defender cuotas y posiciones de mercado en determinados productos/mercados más maduros (“vacas lecheras” según la matriz de la Boston Consulting Group), pero el mercado demanda innovaciones transformadoras que se conviertan en “estrellas”, cada vez a un ritmo mayor. Y las “estrellas” se generan con innovación proactiva y transformadora, no con innovación reactiva e incremental.

Por ello, es necesario que la función de marketing en la empresa se desplegué en sus dos dimensiones, la operativa y la estratégica. Así, los departamentos de marketing, sin dejar de lado el necesario desarrollo operativo, deben contar con una dirección con un perfil muy estratégico.

A veces, es complejo en la realidad encontrar en la misma persona un doble perfil que cumpla:

  • Altas habilidades de ejecución y operativa.
  • Altas habilidades para la innovación.

Si la dirección de marketing tiene altas habilidades para la ejecución pero no para la innovación, el CEO deberá rodearse de perfiles de marketing estratégico con habilidades para la dirección, sean internos o externos. A no ser que, como ocurre en casos conocidos y de éxito, sea el propio CEO el primer dotado de las habilidades de innovación (casos de Jobs en Apple,o Schultz en Starbucks).

La habilidades de innovación que se requieren para acompañar al CEO en el diseño de una estrategia de marketing para la innovación, son las que expone Clayton Christensen, reconocido como la primera autoridad mundial en innovación, en su libro “The innovator’s DNAdel que es co-autor:

Fuente: Clayton Christensen.

Atendiendo al gráfico estas habilidades tienen que ver con:

  • Coraje de innovar, mediante el desafío de la realidad actual y la asunción de riesgos. Aquí es crucial que el director de marketing o asesor de marketing estratégico esté absolutamente alineado con el CEO y apoyado por el mismo, que es este es el único que verdaderamente tiene el poder de decisión para asumir riesgos.
  • Habilidades de comportamiento.- Estás deben formar ser la guía de comportamiento del innovador: cuestionarse todo, empezando por la situación actual; ser un observador incansable del entorno, que además de mirar, tenga la capacidad de ver; estableciendo una red de contactos y partners que hagan fluir las oportunidades y el talento hacia dentro de la empresa; y por último experimentando. La experimentación lleva aparejada la posibilidad de error y el consiguiente aprendizaje. Aquí de nuevo, para la experimentación, se deberá contar con el apoyo y alineamiento del CEO.
  • Habilidad cognitiva del pensamiento asociativo.-Por último, y aquí se encuentra la verdadera esencia de los innovadores y la brillantez de los estrategas de marketing, la habilidad de asociar diferentes ideas, conceptos, oportunidades, situaciones de mercado, …para lograr una idea de negocio innovadora.

Si el CEO se rodea de un equipo de marketing, que en la cúspide estratégica cuente con perfiles que cumplan estas habilidades, se alinea con ellos en movilizar la empresa hacia la innovación y dota a ese equipo de la capacidad de asumir riesgos, entonces la respuesta a la pregunta inicial será afirmativa y, sí, el marketing puede liderar la innovación de la empresa.

No Comments

Post A Comment

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies