Marketing: ¿Cómo empezar?

Autor: EMILIO LLOPIS

Un fenómeno que se está produciendo los últimos años es el creciente interés del entorno de la pyme por el marketing. Digo entorno porque me refiero no sólo a las empresas, sino también a organizaciones empresariales y profesionales y a instituciones del ámbito de la pyme.

En todos los casos, el discurso es similar: es el momento de promover y fomentar el marketing en la pyme.

No sé si a esta conclusión se ha llegado por convencimiento o por necesidad. Lo cierto es que se observa una mayor sensibilidad de las empresas al respecto. Muchas empresas que consideraban el marketing como una función menor, o que era ajena a ellos, han decidido iniciar o reforzar la función de marketing.

Los que nos dedicamos a acompañar a muchas empresas en este camino nos congratulamos de ello y animamos a que sean más las empresas, asociaciones, entidades y demás que apuesten por el marketing, esto es, por la orientación hacia el cliente y la creación de valor. En las economías que están en fase de recesión es la mejor vía de superar la situación actual y de encarar con garantías la recuperación, cuando esta tenga lugar. En las economías que están en fase de crecimiento, la apuesta por el marketing y por la creación de marca es la clave de consolidación de los negocios y la mejor palanca para aprovechar las oportunidades del ciclo expansivo.

Dicho lo anterior, entremos en materia con la cuestión que da título al artículo: por dónde se debe empezar.

En primer lugar, se debe tener en cuenta que el marketing tiene dos ámbitos claramente definidos: el marketing estratégico y el marketing operativo. Ambos se retroalimentan y están íntimamente relacionados.

El marketing estratégico se ocupa de conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados. Dicho plan, el plan de marketing, se concretará en una serie de programas de acción, debidamente presupuestados y enmarcados en un horizonte temporal. Estos programas constituyen el marketing operativo.

Por tanto, la primera fase a atacar por la empresa es la estratégica. En este punto es absolutamente necesario el concurso del primer nivel de dirección de la empresa. Si definimos el marketing como el proceso de creación de valor de la empresa hacia sus clientes, entonces nos daremos cuenta de que es asunto que afecta a toda la compañía y por ello requiere de la involucración del máximo nivel de dirección.

El plan de marketing, en su dimensión estratégica debe responder a las siguientes preguntas:

* Quién? 
A quienes nos dirigimos, qué perfiles de cliente, qué potencial de negocio tienen. Qué segmentos existen. Que demanda potencial podemos cubrir.

* Qué?
Qué productos y servicios son los adecuados. Qué posicionamiento debemos adoptar. Cuál va a ser nuestra propuesta de valor para cada segmento.

* Para qué? 
Cuales son los objetivos que debemos alcanzar.

* Cómo?
Cuales van a ser las estrategias a seguir y los programas operativos. Qué recursos necesitaremos y como se van a organizar y controlar.

* Dónde?
Cuales van a ser los canales óptimos, on y off line para alcanzar los segmentos objetivo y qué modelo de distribución es el adecuado.

* Cuándo?
En qué tiempos y con qué secuencia se deben dar todos los pasos.

* Cuánto?
Cuál va a ser la rentabilidad del plan acometido, sus costes y el impacto económico de las mejoras.

Si la estrategia de marketing no responde con claridad a las anteriores preguntas, se debe descartar y se debe reformular.

Para poder responder con claridad a dichas preguntas, es necesario que previamente se haga acopio de la información necesaria. El proceso de marketing requiere de inputs de

información relevante, para definir la estrategia y para retroalimentarla. La necesidad de información es consustancial al proceso de marketing y continua en el tiempo.

El establecimiento de un SIM (sistema de información de marketing) es pues una de las bases del marketing estratégico.

Así pues el proceso será, primero recopilar la información necesaria y estandarizar el proceso de acceso a la información, y posteriormente, elaborar la estrategia de marketing, en el contexto de un plan formal, que responda a las preguntas anteriores. Esta estrategia debe enmarcarse en un horizonte a medio y largo plazo, entre 3 y 5 años, normalmente.

El siguiente paso, una vez definidas las líneas estratégicas es entrar en la dimensión operativa del marketing, que consiste en convertir la estrategia definida, en programas y planes de acción. Es el plan de marketing operativo.

El plan de marketing operativo tendrá, habitualmente, horizonte temporal de un año, el ejercicio económico. Este plan debe recoger con todo detalle:

* Qué programas de acción se van a seguir: productos y servicios, canales de distribución, políticas de precios, políticas de comunicación y promoción. Por la importancia que ha cobrado, deberá contemplar con detalle los programas on line, y su integración con los off line.

* Quiénes van a ser los responsables de ejecutar dichos programas: recursos internos y externos.

* Cuál va a ser el desarrollo de temporal de los programas, con las fechas e hitos concretos.

* Cuál va a ser el coste de dichos programas y su contribución a la rentabilidad.

* Qué sistemas de control y medición se van a aplicar para verificar el cumplimiento del plan de marketing y para su retroalimentación.

De un modo muy resumido, se ha expuesto cómo se empieza a desarrollar la función de marketing en la empresa. La gran pregunta que tienen muchas empresas es: ¿con qué recursos deben contar para la puesta en marcha de la misma?

En muchos casos, cuando la empresa empieza a crear el departamento de marketing, por criterios de coste se suela contratar a jóvenes recién titulados o con poca experiencia. Esto es porque la creación de dicho departamento responde a la necesidad de internalizar una serie de tareas que, en la mayor parte de los casos, son relativas a publicidad, folletos, imprentas, etc… Estas tareas, casi nunca suelen ser de carácter estratégico, sino muy operativo, con lo que un perfil de poca experiencia puede cubrirlas sin mayores problemas.

El problema se le presenta a la empresa cuando toma conciencia de la dimensión estratégica del marketing y de cómo, hacer estrategia de marketing de verdad, es algo que puede cambiar totalmente su negocio y que requiere de decisiones de calado que afectan al negocio en su totalidad.

Entonces la empresa se da cuenta de dos cosas: la primera es que necesita experiencia y talento en marketing; la segunda es que lo anterior no abunda y es costoso. En este punto, es un error gravísimo renunciar a la experiencia y al talento por un falso ahorro de costes. La empresa debe realizar la reflexión acerca de cómo puede acceder a dicha experiencia y talento y hacerlo de un modo abierto. En muchos casos no será necesaria una incorporación permanente a la empresa y en otros sí.

Un modelo que está teniendo mucho éxito es al externalización de parte del departamento de marketing, bajo el concepto del Interim Management. Este modelo es muy aplicable a aquellas empresas que no tienen departamento de marketing y lo quiere crear, o tienen algún puesto creado de bajo perfil estratégico.

En el modelo de Interim Management, la empresa contrata directivos a tiempo parcial y sólo durante el tiempo que sea necesario. De este modo minimiza y variabiliza el coste. Así, en la primera fase de definición de plan de marketing estratégico, el profesional que entra en la empresa es de alto perfil estratégico y con experiencia contrastada. Su rol es definir con la dirección de la empresa, la estrategia y estructura de marketing: Este profesional también deja establecido el plan de marketing operativo. Hoy las tecnologías de la información permiten que personas en distintos puntos del mundo puedan trabajar conjuntamente bajo este modelo.

Una vez definida la estrategia y la operativa hay que poner en marcha el plan. Es cuando el profesional anterior disminuye la intensidad de su actividad, dando paso a

profesionales de perfil operativo que se coordinan con el personal interno de la empresa en la puesta en marca.

Sea con un modelo de Interim Management, o sea plenamente con recursos internos, lo que es cierto es que es el momento de que la pyme apueste decididamente por el marketing. Cuando ya se han reducido los costes al máximo durante estos años, la única vía hacia el éxito es el incremento de los ingresos.

Y el marketing es la clave.

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